من این نقش را کمی شبیه رهبر ارکستر می‌بینم. سیمون ویلسون، مدیر فوتبال استاکپورت کانتی، شغل خود را این طور توصیف می‌کند، نحوه عملکرد آن را توضیح می‌دهد و مشخص می‌کند که این موقعیت مستلزم چیست.

ویکتور اورتا که حالا در سویا ایفای نقش می‌کند و قبلا در میدلزبرو و لیدزیونایتد کار کرده، برداشت کمی جذاب‌تری دارد: “من احساس می‌کنم یک رفتگر هستم.”

این که یک مدیر ورزشی در ساختار یک باشگاه فوتبال چقدر مهم است اخیراً زمانی که منچستریونایتد و لیورپول به دنبال پر کردن جای خالی چنین موقعیتی هستند، مورد توجه قرار گرفته است. مدیری که به باور خیلی‌ها می‌تواند چرخ‌های باشگاه را برای حرکت به سمت فصل آینده به حرکت درآورد.

ماجرا با انتقال دن اشورث دوباره داغ شد

دن اشورث، مدیر ورزشی نیوکاسل یونایتد، پس از اینکه به باشگاه اعلام کرد می‌خواهد به منچستریونایتد بپیوندد، به مرخصی اجباری فرستاده شد. هفته گذشته هم ورود ریچارد هیوز به لیورپول از بورنموث تایید شد. این بخشی از تغییر ساختار لیورپول بعد از یورگن کلوپ بود.  قبلاً هم شاهد پیوستن مایکل ادواردز به عنوان مدیرعامل جدید بودیم.

با در نظر گرفتن این تغییرات، سایت اتلتیک با طیف وسیعی از مدیران فعال در صنعت فوتبال صحبت کرده تا درک بهتری از کاری که یک مدیر ورزشی انجام می‌دهد و چالش‌هایی که با آنها روبرو است به دست آورد.

مدیر ورزشی: به یک همه فن حریف نیازمندیم

نقش مدیر ورزشی جایی بین سرمربی و هیئت مدیره/مالکین در سلسله مراتب یک باشگاه قرار دارد. از آنها انتظار می‌رود که چشم‌انداز روشنی برای مسیر فوتبالی باشگاه ارائه دهند، بر همه بخش‌ها نظارت داشته باشند و توانایی مدیریت سایر کارکنان را داشته باشند.

ویلسون توضیح می‌دهد: «اگر می‌خواهید یک باشگاه را رشد دهید، باید کسی را داشته باشید که استراتژیست باشد و سعی کند شما را در طول چندین فصل به جایی که می‌خواهید برسید، برساند. جابجایی بازیکنان بسیار سریع اتفاق می‌افتد، متوسط طول عمر یک مربی در یک باشگاه بسیار کوتاه است. بنابراین یک نفر باید به مسیر باشگاه به عنوان یک پروژه چند ساله نگاه کند. تقریباً به عنوان معمار. کسی که با خودش اینطوری فکر کند: “ما اکنون در نقطه A هستیم، می‌خواهیم در آینده در نقطه B باشیم. اگر اوضاع تغییر کند، اگر مربی برود، پروژه می‌تواند ادامه پیدا کند.» و حالا ارزیابی اورتا: «شما پل ارتباطی بین هیئت مدیره و تیم فوتبال در زمین چمن هستید. شما سعی می‌کنید یک رهبر باشید و تصمیمات را هماهنگ کنید.»

این نقشی است که صاحب آن باید طیف خوبی از دانش داشته باشد. هم در مورد جنبه‌های فنی، استفاده از داده و مقررات و قوانین فوتبال بداند. هم چیزهایی در مورد اقتصاد، مدیریت بودجه/حقوق و حتی روانشناسی. یک مدیر ورزشی بودن، نقش آسانی نیست!

مدیر ورزشی هستم، یک رفتگر!

اورتا می‌گوید بارها احساس می‌کنم یک رفتگر هستم. وقتی با مالک باشگاه تماس می‌گیرم می‌گوید: « چرا تیم برنده نمی‌شود؟» یا سرمربی می‌گوید: «ما نمی‌توانیم چیزی که تو می‌خواهی را اجرا ‌کنیم» یا مدیر آکادمی که می‌گوید: «ما در حال از دست دادن فلان استعداد جوان هستیم.» او یا ایجنت بازیکن: « بازیکن من توی پستی که شما می‌خواهید بازی نمی‌کند» . کلا فرقی نمی‌کند چه کسی به گوشی شما زنگ بزند. شما اغلب اولین شماره تماسی هستید که همه برای تخلیه احساسات منفی‌شان سراغش می‌روند.»

یک مدیر ورزشی سابق در یک باشگاه رده بالای لیگ برتری که دوست ندارد اسمش را بگوید توضیح می‌دهد: « وظیفه آنها محافظت و ارتقاء باشگاه در بلند مدت است. در عین حال باید از انگیزه‌های کوتاه مدت مربی که نیاز به پیروزی در روز شنبه دارد هم محافظت کند. کار مدیر ورزشی طراحی و هدایت یک طرح جامع جایگاه آینده باشگاه، سبک بازی و همچنین استخدام مربی، مدیران و بازیکنان است.»

موفقیت یک مدیر ورزشی یعنی چه؟

اما موفقیت این نقش چگونه تعریف می‌شود؟ آیا قضاوت در این مورد دشوارتر و سخت تر از قضاوت یک سرمربی نیست؟

مت وید، رئیس استراتژی ورزشی فاینورد، نحوه انجام این کار را توسط باشگاه هلندی توضیح می‌دهد: «تا زمانی که یک سازمان بداند می‌خواهد به کجا برسد، کار آسان است. فرض کنید قرار بود فردا یک مدیر ورزشی استخدام کنیم. در فاینورد، مهم است که بتوانید در مقایسه با بودجه، بهترین عملکرد را داشته باشید. ما باید با آژاکس رقابت کنیم. آژاکسی که برای مثال خیلی بیشتر از ما برای حقوق هزینه می‌کند. همچنین باید فروش بهترین بازیکنان خود بپذیرید. و در عین حال به طور مداوم جواز حضور در لیگ قهرمانان اروپا را کسب کنید. بنابراین اگر به دنبال یک مدیر ورزشی باشیم، باید سراغ کسی برویم که توانایی ایجاد محیطی مناسب برای توسعه بازیکنان جوان و استخدام مربیانی که ارزش تیم را افزایش می دهند داشته باشد. کسی که بتواند در معاملات بازیکن دست بالا را برای باشگاه حفظ کند.»

ما هفت هدف ورزشی داریم، بنابراین یک مدل اندازه‌گیری برای این هفت هدف ایجاد می‌کنیم و سعی می‌کنیم فردی را وارد کنیم که بتواند توانایی خود را در انجام این کار نشان دهد.

اگر می‌بینید یک باشگاه بعد از شش هفته مربی را اخراج می‌کند، همانطور که اخیراً در چمپیونشیپ امسال میلوال و ساندرلند این کار را کردند، این یک شکست فاجعه‌بار رهبری است. یک کارگردان خوب فوتبال نباید اجازه بدهد این اتفاق بیفتد. شما باید احتمال وقوع آن را به حداقل برسانید.

«من نمی گویم جو ادواردز یا مایکل بیل مربیان وحشتناکی هستند اما به هر دلیلی در آن زمان برای باشگاه‌ها مناسب نبودند. این یک شکست رهبری است. شما باید احتمال یک تناسب بد را به حداقل برسانید.»

هر باشگاه سیستم خودش را دارد

پیت کوهیگ، مدیر ورزشی وایکومب واندررز در لیگ یک: «من باشگاه‌هایی را می‌بینم که در یک دهه ۱۰ مربی را پشت سر می‌گذارند. من متوجه نمی‌شوم که چگونه از پنجره‌ای به پنجره دیگر مربی که می‌خواهد کارهای خاصی را انجام دهد و تیم بسازد را اخراج می‌کنید؟

زمانی که اوضاع خوب پیش نمی‌رود، فشار می‌آید که باید مربی را اخراج کنید. سخت‌ترین کار این است که مربی خود را نگه دارید. نمی‌دانم چگونه می‌توانید تیمی برای رقابت با رویکرد چند فصلی بسازید، وقتی همکاری خوبی بین مربی، مدیر ورزشی و مالکان وجود ندارد؟»

موضوع تکراری که در گفتگو با صاحب نظران روی آن تاکید می‌شود اهمیت استخدام مدیر ورزشی است که با چشم انداز باشگاه هماهنگ باشد.

الکس موزیو، رئیس باشگاه یونیون سن ژیلواز، از مثال‌های لیورپول و منچستریونایتد برای توضیح این موضوع استفاده می‌کند: «همه چیز به هدف شما بستگی دارد. لیورپول در یک دوره طولانی از داده‌ها برای شناسایی افراد، بازیکنان و حتی یورگن کلوپ استفاده کرده است. بنابراین اگر به عنوان مدیر ورزشی در آنجا استخدام می‌شوید، شاید شبیه جایی مانند منچستریونایتد نباشد. از شما انتظار می‌رود که فرآیندهای استخدام را در اولویت قرار دهید.  بنابراین بستگی زیادی به این دارد که در کدام باشگاه هستید. اگر لیورپول باشید، باید به دنبال فردی با توانایی تحلیل دیتا باشید. کسی که فرآیندهای موجود را درک کند. در یونایتد، کاملا منطقی است که آنها فردی مانند اشورث را می‌خواهند. آنها دوست دارند روند فعلی را هدایت کنند و افراد خوبی را زیر نظر او استخدام کنند.”

باید سه سال صبر کنید

یکی دیگر از موضوعات رایج در میان مصاحبه شوندگان، نیاز به صبر از سوی باشگاه است. آنها معتقدند یک مدیر ورزشی پس از حداقل سه سال قابل قضاوت است.

مسلما بهترین مثال برای این موضوع ادواردز در دوران مدیریت ورزشی لیورپول است. او کلوپ را به عنوان جایگزین برندان راجرز در سال ۲۰۱۵ معرفی کرد. به جذب بازیکنانی مانند محمد صلاح، سادیو مانه، روبرتو فیرمینو، آلیسون و ویرجیل فن دایک کمک کرد. بازیکنانی که همگی در قهرمانی باشگاه در لیگ برتر و لیگ قهرمانان اروپا نقش مهمی داشتند.

ادواردز به همان اندازه در خلاص شدن از شر بازیکنان ناخواسته از جمله جوردون آیبه و برد اسمیت به بورنموث با مجموع ۲۱ میلیون پوند (۲۷ میلیون دلار)، کوین استوارت به هال سیتی با ۸ میلیون پوند و دنی وارد به لسترسیتی با ۱۲.۵ میلیون پوند مهارت داشت. او همچنین فیلیپ کوتینیو را با ۱۴۲ میلیون پوند به بارسلونا منتقل کرد. با این حال، همه خریدها کارساز نبودند – لازار مارکوویچ با ۲۰ میلیون پوند یکی از خریدهای ناموفق ادواردز است.

در مقایسه با این، جذب بازیکن برای منچستریونایتد اغلب یک آشفتگی و ناکارآمدی به همراه داشته. با چندین خرید گران قیمت مانند آنتونی از آژاکس با مبلغ ۸۵.۵ میلیون پوند، و شکست علنی آنها در خرید فرنکی دی یونگ از بارسا.

خرید بازیکن، معیار قضاوت مدیر ورزشی

ویلسون می‌گوید: « بزرگترین هزینه یک باشگاه فوتبال برای بازیکنانش است و بیشترین چیزها در مورد نقل و انتقالات اتفاق می‌افتد. بنابراین اگر شما بازیکن درست بخرید، ۸۰ درصد از مشکل را به درستی حل کرده‌اید. می‌توانید ببینید که چرا افرادی که با پیشینه استخدام بازیکن و تحلیل دیتا می‌آیند مدیران ورزشی موفق‌تری هستند.»

اورتا و کوهیگ از استخدام به عنوان بخش آزمایشی کار یک مدیر ورزشی یاد می‌کنند.

اورتا می‌گوید: «بازار کمی دیوانه است. مردم فکر می‌کنند امضای قرارداد با یک بازیکن شبیه بازی Football Manager است که روی آن کلیک می‌کنید و بازیکن برای شما بازی می‌کند. شما باید علایق زیادی را با هم هماهنگ کنید. تیمی که قرار است بفروشد، بازیکن، نماینده، محیط بازیکن، باشگاه خودتان. شما به همه قطعات با هم نیاز دارید. گاهی اوقات می‌توانید یک کار واقعاً خوب انجام دهید، اما چیزهایی وجود دارد که می‌تواند خارج از کنترل شما باشد. مانند ورود یک باشگاه بزرگ با پول بیشتر.»

کوهیگ می‌افزاید: « قرارداد، جنبه تجاری ورزش، برخورد با ایجنت‌ها… اینها سخت‌ترین بخش‌ کار هستند. اما از آن‌ها نیز لذت می‌برم. اگر پوست نازکی دارید، این کار برای شما مناسب نیست. فشار مدیریت ورزشی باورنکردنی است.»

هنوز هم باشگاه‌هایی مثل فولام تحت هدایت تونی و شاهد خان یا دیوید سالیوان در وستهام یونایتد وجود دارند که مالکان آنها نقش بزرگی در نقل و انتقالات دارند. اما این اتفاق به طور فزاینده‌ای نادر است.

فقط خرید بازیکن؟

به غیر از استخدام، چالش‌برانگیزترین بخش‌های مدیریت ورزشی چیست؟ و ویژگی‌های شخصیتی ایده آل برای یک مدیر ورزشی چیست؟

«اشتباهی که باشگاه‌ها انجام می‌دهند این است که سعی می‌کنند مدیران ورزشی بیش از حد معروف را بیابند. یا افرادی را استخدام می‌کنند که قدرت‌های فردی زیادی دارند و باشگاه را با مجموعه‌ تیم‌های تخصصی دیگر کامل نمی‌کنند. مدیر ورزشی خوب می‌گوید، نقطه قوت من استخدام بازیکن است، بنابراین ما به عنوان یک باشگاه، نساز داریم یک دستیار مدیر ورزشی یا معادل آن را استخدام کنیم که در حوزه داده عملکرد قوی داشته باشد.» اما معمولا مدیران ورزشی معروف، چنین ساختاری را نمی‌پذیرند.

« سخت ترین بخش کار این است که انتظار داشته باشیم همه چیز برای همه باشد. شما رهبر یک بخش چند وجهی هستید که همه چیز را پوشش می‌دهد. از کارمندانی که مدل‌های داده‌ها را کدنویسی می‌کنند تا پزشکی، عملیات، مربیگری، استخدام و توسعه بازیکن. از شما انتظار می‌رود که در همه این موارد سطحی از شایستگی را داشته باشید و افراد را توسعه دهید.»

نشستن وسط چرخ!

این دیدگاهی است که توسط دیمین کومولی، زمانی که در سال ۲۰۰۵ به تاتنهام رفت عملی شد. او گفت توصیه اصلی که به دیگران می‌کند این است که از کار در انزوا خودداری کنند: « وقتی به دوران مدیریت ورزشی خود نگاه می کنم، بزرگترین اشتباهی که مرتکب شدم تصمیماتی بود که در آن نمی توانستم به حرف بقیه گوش کنم یا با کسی مشورت کنم. این یک کار دیوانه کننده است. ۲۴/۷ است و ۱۲ ماه سال شما را درگیر می‌کند. شما باید افرادی را در اطراف خود داشته باشید که بتوانید به آنها گوش دهید. یا برای مشاوره به آنها مراجعه کنید. فقط اینطوری است که زمانی را برای استراحت و فکر کردن در مورد تصمیم بعدی پیدا خواهید کرد. »

در مصاحبه‌های قبلی دن اشورث که مشاغل مشابهی در وست برومویچ آلبیون و برایتون داشته به این موضوع اشاره شده است. او یک بار کارش را اینگونه توصیف کرد: « نشستن وسط چرخ!  کار من این است که بخش‌های مختلف را گرد هم بیاورم و پره‌ها را به هم وصل کنم».